人才测评在国内出现已多年，企业、政府、警察局、学校都在开展测评工作，但很多人对人才测评仍然有这样那样的认识误区，这里笔者列举有代表性的几种看法，并结合实际案例，提出个人的意见和评论。

　　误区一：

　　人才测评可用可不用或人才测评得不偿失对于人才测评到底可用可不用的问题，总是有人发出这样的反问：以往没有现代人才测评技术，企业不是也发展到今天了吗？但毕竟时代已完全不同，如果说科技人员的误用还可以弥补的话，那么管理人员的误用，特别是中高级管理人员的误用，将对企业造成的无可挽回的损失。

　　也许下面的一组数据可以让我们清醒地看到人才测评的作用：凡由主管根据个人意见提拔的，其正确率为15；经过管理部门提拔的，正确率为35；管理部门推荐结合人才测评选拔的，正确率可高达76。当然，搞人才测评是要有投入，但企业家明白，人力资源既是最廉价的资源，又是最昂贵的资源。选准了人，投入很低的成本就可以给企业带来几十倍，上百倍甚至更多的回报；选错了人，可以给企业造成严重损失，直至破产。

　　施乐公司曾对500名销售人员和经理进行测试，花费了34万美元，而实际增加的经济效益是490万美元；美国AT&T公司1998年投资3.3亿美元咨询费，重要工作之一是人才测评，综合效益是15，避免了55亿美元的经济损失。

　　误区二：

　　做人才测评不如看履历背景很多企业在招聘、选拔人才时只重视履历背景，规定了许多所谓的“招聘陷阱”，如从事过个体私营的不要，博士两地分居的不要等等，这当然极不合理。诚然，履历分析，可以作为一种很好的测评手段，它可以有效地了解候选人的素质，但是前提条件是要对候选人的经历深入分析，这称为“加权履历分析技术”。履历分析的初筛效果较好，“事实”资料容易验证，针对性强，但也存在问题。有时，关键因素常常未作考虑，所以履历分析常用作为人才测评的辅助工具。

　　误区三：

　　企业招人有了面试就够了实际上，面试就是人才测评的一种，只不过一般所做的面试并没有标准化，达不到人才测评的要求。许多企业的面试，只能称为面谈。笔者观摩过很多企业的面试，主观随意性很强，他们被如何能在如此短的时间分辨出有用人才这一难题所困挠。于是，他们往往根据以往业绩评判候选人，或尽可能挑毛病。候选人因为一个偶然行为，就很可能将拒绝，如候选人头发烫得太高，就不予录用等。即使我们可以进行科学化的面试，面试与其他测评技术相比仍有很多不足，如与心理测验相比，面试主观性强，过分依赖主考的水平，而且成本高，不能批量做。

　　误区四

　　再好的人才测评也不如试用，试用存在很多问题：

　　1.不可能每个人都试用几个月，更不可能同时试用，那样工作就乱了套了；

　　2.在这个职位上干得好并不一定在那个职位上也干得好；

　　3.现在干得好，条件变化后未必还干得好。

　　为了解决这些问题，我们将实际的工作场景进行浓缩，放在模拟的情景下，让被试者对各种各样实际问题进行处理，在较短的时间内了解其素质，这就是情景模拟技术。

　　情景模拟技术最初出现在一战、二战期间用于选拔军官，二战后，企业界开始广泛使用，美国AT&T公司率先进行了一项评价中心技术的研究，他们对400多人进行了全面的评价中心测试(含24项指标)，并将测试结果封存起来。8年后再将这些结果拿出来，发现这些结果有非常惊人的准确度，对提升工作人员的预测准确率达78。以后的大量研究都证明评价中心技术有非常高的信度和效度，有很高的预测价值和经济价值。